Банк в Сингапуре DBS Singapore

Банк в Сингапуре DBS Singapore

Банк в Сингапуре DBS Singapore
www.dbs.com.sg
Со штаб-квартирой в Сингапуре, в 2020 году DBS обслуживает более 10 млн клиентов из Большого Китая (КНР, Тайвань, Гонконг и так далее), Южной и Юго-Восточной Азии. Банк работает с физическими лицами, корпоративными клиентами и предлагает услуги по управлению капиталом.
У DBS около 280 отделений в 18 странах, в них работают больше 26 тысяч сотрудников.
Основными регионами деятельности DBS Group Holdings являются Сингапур и Гонконг, на них приходится 66 % и 18 % выручки соответственно (активы распределяются примерно также, 66 % и 15 %)
Чистая прибыль банка за 2018 год превысила $4 млрд.
История становления банка
Правительство Сингапура создало банк DBS в 1968 году в качестве помощника в модернизации экономики страны. Компания предоставляла займы и финансовую помощь обрабатывающим и перерабатывающим отраслям промышленности. Также банк помогал в создании новых предприятий и модернизации уже существующих.
DBS способствовал общему развитию экономики Сингапура, поддерживая различные туристические схемы. Также компания развивала проекты в рамках «Программы обновления городов». Таким образом DBS сыграл большую роль в создании современного облика страны.
До 2009 года банк развивался классическим путём без широкого применения современных технологий. Всё изменилось, когда на пост генерального директора DBS пришёл Пиюш Гупта, бывший глава Citibank в Юго-Восточной Азии.
Он стал инвестировать в развитие ИТ и создание инфраструктурной платформы для регионального роста. Возглавил преобразование банка Пол Коббан, главный операционный директор по технологиям и операциям в DBS.
В 2009 году у DBS были самые низкие оценки удовлетворённости клиентов среди всех сингапурских банков. По словам Пола Коббана, в то время о банке говорили, что он делает всё очень медленно. Перед новыми CEO и CTO стояла сложная задача — построить с нуля сервис и ИТ-инфраструктуру банка.
Первым делом Пол Коббан и Пиюш Гупта разработали новую корпоративную стратегию, основанную на концепции азиатского происхождения, которая базировалась на принципе уважения и скромности.
Они потратили шесть месяцев и выделили основные три качества «азиатского сервиса»: уважительный, простой в обращении и надёжный. Это привело к сокращению RED (respectful, easy to deal with, and dependable — Redmadrobot), прилагательному, которое стало частью корпоративного лексикона.
После этого Коббан организовал пятидневные межфункциональные семинары для сотрудников банка, где их обучали клиентоориентированному подходу. Особое внимание уделялось скорости обслуживания. Согласно новым правилам, работа с клиентом должна была занимать не больше часа.
По словам Коббана, новый подход был направлен на то, чтобы сделать жизнь клиента лучше. Он же заставил сотрудников банка ставить перед собой новые цели. Вместо привычного увеличения прибыли на первое место ставилась удовлетворённость клиентов.
Вторым важным шагом стало создание полноценной удалённой поддержки. Например, если клиент терял свою кредитную карту, он мог позвонить и сообщить об этом в DBS, и уже через пять дней получить новую. Но скорость в этом случае была лишь частью успеха.
Клиенты часто нуждались в психологической поддержке и спрашивали, может ли банк выдать им наличные, пока выпускается их новая карта, и как уберечь от мошенников те деньги, которые хранятся на счёте.
В этом случае служба поддержки DBS успокаивала клиента, объясняла, как и где он может снять наличные и почему не стоит беспокоиться за сохранность средств. Благодаря такому подходу, клиент чувствовал себя полностью защищённым — банк показывал, что сам решит все его проблемы.
Когда скорость и надёжность обслуживания были налажены, команда занялась третьим пунктом — ИТ-инфраструктурой.
Шёл 2010 год, и в мире набирал обороты диджитал-банкинг. Поэтому Пол Коббан и Пиюш Гупта сформулировали стратегию, которая ставит технологии в ядро бизнеса, и заложили в основу пять ключевых элементов для трансформации:
Проектирование современных систем. Переход от серверов в облака.
Всеобщая автоматизация. Проектирование NoOps — концепции, согласно которой ИТ-среда может быть автоматизированной и абстрагированной от базовой инфраструктуры. И оптимизация процесса DevOps — набора практик, с помощью которых автоматизируют процессы между командами разработчиков ПО и ИТ-отделами.
Развитие высокоэффективных agile-команд. Изменение методов работы технологических групп, внедрение agile-методологии — подходов и практик, основанных на гибкой разработке программного обеспечения.
Переход от «проектов» к «платформе». Переход от финансирования и управления отдельными проектами к финансированию и управлению продуктом.

Реорганизация структуры работ. Реорганизация инфраструктуры в сторону большей сервис-ориентированности, стимулирование интеграции DevOps, совмещение технологических бизнес-юнитов (подразделений компании).
Также банк перевёл технологическую составляющую в «инхаус» и стал производить ПО своими силами для использования внутри компании: 85% выполнялось «инсорс», а 15% на аутсорсе.
Так в DBS создали новую ИТ-инфраструктуру. На её базе банк масштабировал гибкие технологические решения: конфигурируемую банковскую систему, платформы для веба и мобильного банкинга, сервис-ориентированную архитектуру и центры обработки данных.
Теперь банк быстро реагировал на меняющиеся потребности клиентов и при необходимости бесшовно интегрировал в систему сторонние сервисы, например, через API.
Старую корпоративную платформу реорганизовали и поделили на четыре сегмента:
Взаимодействие с клиентом во фронт-офисах, которыми пользуются клиенты банка — как розничные, так и корпоративные.
Внутренняя поддержка всех подразделений и юнитов банка, таких как HR, финансы и так далее.
Разработка и развёртывание технологических решений(ИИ, блокчейн и так далее) для хранения и обработки данных клиентов и платежей.
Обеспечение работы технической инфраструктуры — управление кибербезопасностью и распределением доступов.
Пол Коббан изучил организационные процессы в компании и пришёл к выводу, что лучший способ упростить внедрение разработок — объединить департаменты технологий и операций. Так появился новый департамент под названием T&O (Technologies and Operation).
Его основой стала новая корпоративная система Finacle (запустили в 13 странах за 28 месяцев), с помощью которой в DBS перестроили все привычные банковские операции под новые нужды. Чтобы изменения проходили гладко, в T&O создали технологическую дорожную карту, где фиксировались необходимые изменения.
Также департамент T&O собирал данные клиентов, для этого использовал IBM Watson, облачную систему аналитики. Банк использовал полученную информацию для принятия более точных решений как при разработке клиентского сервиса, так и создании ценностных предложений.
Также с помощью клиентских данных банк сокращал издержки. Например, проанализировав информацию о работе банкоматов, специалисты создали предиктивную модель обслуживания и утилизации налички.
В то время как остальные банки делали технологию передовым и центральным звеном, DBS прятал свою трансформацию от внешнего мира. По словам Пола Коббана, банковское дело — это только маленький кусочек работы, основанный на новых технологиях и данных. И чем больше он скрыт от остальных, тем лучше.
В 2012 году DBS первым в Сингапуре внедрил речевую аналитику в своём колл-центре. Система фиксировала самые частые фразы в разговоре и типичные вопросы, определяла продолжительность диалога. Как результат — банк стал лучше попадать в потребности клиента и научился предсказывать его проблемы.
К своим традиционным и стратегическим KPI банк добавил критерии оценки по «созданию приятного банкинга», которые занимали около 20%. Туда включены охват клиентов в цифровых каналах, уровень радости и удовлетворенности и оценка создания цифровой стоимости — количество цифровых клиентов и доход от них.
Компания выстроила human-centered design, когда в центре внимания находился клиент и его потребности. Как итог, в 2012 году положительные отзывы увеличились на 45%, а негативные снизились на 17% по сравнению с 2011 годом.
Когда «дружелюбный сервис» и гибкая ИТ-инфраструктура были запущены, оставалось последнее — наладить взаимодействие между сотрудниками банка. В DBS царила преимущественно восточная культура, в которой большое значение придавалось иерархии. Это мешало развитию банка.
Например, младшие сотрудники могли общаться с менеджерами только по электронной почте. Из-за этого согласование задач могло затягиваться на недели, а то и вовсе заходить в тупик. Тогда Пиюш Гупта и Пол Коббан поняли, что для продвижения инноваций во внешнем мире нужно выстроить единую диджитал-культуру среди всех сотрудников банка.
Чтобы решить проблему, Пол Коббан организовал еженедельные встречи, на которых младшие сотрудники лично представляли свои идеи менеджерам.
Пиюш Гупта и Пол Коббан стали драйверами развития цифровой инфраструктуры компании. Они работали с другими топ-менеджерами банка и ждали от них предложений по актуальным диджитал-трендам, а те уже требовали того же от сотрудников ниже по иерархии.
Чтобы находить новые идеи, в банке создали новое внутреннее подразделение Innovation Office. Оно занималось изменением культуры мышления сотрудников банка: проводило тренинги на освоение agile-навыков и организовывало воркшопы и хакатоны совместно с финтех-стартапами.
Также создавались программы по обмену: когда команды стартапов временно интегрировались в бизнес-юниты банка для решения задач и обмена опытом.
Банк хотел вырастить из своих сотрудников людей с мышлением и навыками стартаперов: с ориентированностью на потребности клиента, умением работать с данными, готовностью к риску и желанием постоянно обучаться новому.
Чтобы сотрудники не боялись рисковать, банк показывал, что ценит их инициативу больше, чем неудачи. Например, в DBS создали приложение iTQ (I Thank You) — систему взаимного признания, в рамках которой сотрудники могут оценить заслуги своих коллег посредством заметок или баллов.
В 2014 году выручка банка достигла $7,6 млрд, а прибыль — $3,2 млрд. Цена акций банка в том же году выросла до $16 (по сравнению с $9 в 2009 году).
Также в 2014 году DBS занял седьмое место в рейтинге наиболее сильных банков мира по версии Bloomberg и стал третьим банком по торговым операциям и размеру активов в Азии.
С 2010 по 2014 год банк тратил на развитие технологий около $480 млн ежегодно. В 2015 году общая сумма вложений в развитие ИТ-инфраструктуры банка превысила $5 млрд при выручке в $10,8 млрд.
Банк DBS первым в мире начал оценивать результаты цифровизации в финансовом выражении.
В DBS посчитали, что в 2017 году доля цифровых клиентов банка составляла 42%, но на их часть приходилось 63% всех доходов и 72% прибыли банка. В 2018 году прибыль банка выросла на 11% и составила $13,2 млрд.
Сегодня банк по прежнему вкладывает много сил в краудсорсинг идей от сотрудников и развивает внутренний аналитический центр, где изучают актуальные технологические тренды. Это помогает DBS использовать внешний опыт для быстрого внедрения цифровых инноваций.

DBS bank Singapore. Хороший банкинг
Жена училась в Сингапуре, на основании учебной визы открыла карточку Виза в банке DBS.
После учебы счет не закрыли и банк присылает в Гуанчжоу карточки с новым сроком действия.
Visa Platinum, нет ежегодной комиссии. Нет комиссии при переводах.
Онлайн приложение удобное.
Неоднократно принимал платежи на счет DBS bank по SWIFT, а также переводы с карты на карту.
На карту падают деньги с Airbnb, от сдачи квартиры в Тайланде.
Вот такая короткая заметка.
Кто хочет оплатить деньги за мои услуги, могу принять на счет в банке Сингапура.
Предвосхищая вопрос — нет, за вас я не хочу ничего оплачивать с сингапурского счета.

.
Юрлов Александр гид и блогер в Гонконге, Макао, Гуанчжоу, Шэньчжэнь, Яншо и Гуйлинь
info@my-singapore.ru
+79268278273 (WhatsApp, Telegram)
Wechat id: iurlov

564 просмотров всего, 2 просмотров сегодня